Seit mehr als sieben Jahren begleitet relations Co-Geschäftsführer Roy Datschewsky russische Führungskräfte in einem Management-Programm der DMAN (Deutsche Management Akademie Niedersachsen) als Berater und Dozent. In einer dreiteiligen Serie erzählt er, wie die russischen Führungskräfte deutsche Unternehmen und damit unsere Wirtschaft wahrnehmen, welchen Stellenwert das duale Ausbildungssystem hat, welche kulturellen Unterschiede es gibt und was sich voneinander lernen lässt.

Warum erfolgreiche deutsche Unternehmen keine Angst haben, Produktionsabläufe fotografieren zu lassen

Die Seminare, die ich als Berater und Dozent begleite, dauern zwischen drei und sieben Tagen. Es sind Learning Journeys, innovative Weiterbildungen für Führungskräfte aus ganz Russland. Hier werden Tools, Methoden und Modelle vertieft, um Prozesse zu optimieren und die Wertschöpfungsketten effizienter zu gestalten. Ein zentrales Thema ist dabei mittlerweile auch der Umgang mit Veränderungen.

Unternehmensbesuche, bei denen die Teilnehmenden im direkten Kontakt erleben, wie die Umsetzung in erfolgreichen Betrieben aussieht, stehen im Mittelpunkt der Reise. Wir erhalten Einblicke in große Produktionsabläufe wie bei Mercedes in Bremen oder VW in Wolfsburg. Erkenntnisreich sind aber auch die Besuche bei „Hidden Champions“ – den erfolgreichen Mittelständlern. Offengebliebene Fragen klären wir in Workshops, in denen die Führungskräfte eigene Umsetzungsideen entwickeln.

Fast allen russischen Führungskräften, die ich bislang begleitet habe – es dürften mittlerweile deutlich mehr als eintausend sein –, ist eine bestimmte Erwartungshaltung zu eigen:

„Hier wird mir gezeigt und erklärt, wie es richtig geht; das übernehme ich dann (einfach) in meinem Unternehmen.“
 

Dann sind viele von ihnen ganz erstaunt, dass der Erfolg der deutschen Unternehmen weitaus komplexer ist und vor allem mit einem zu tun hat: Eigenverantwortliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ein Beispiel, um das zu veranschaulichen: Natürlich dürfen und sollen die russischen Führungskräfte Fragen stellen, an mich, an die jeweiligen Unternehmensrepräsentanten, auch direkt an Mitarbeiter vor Ort. Und nicht selten ist auch das Fotografieren erlaubt, wenn wir eine Produktion besuchen und Vorträge hören – zumindest in weiten Teilen. Diese Offenheit, die uns begegnet, irritiert viele Teilnehmende. Sie wollen immer wieder wissen, warum uns die Unternehmen so tiefe Einblicke ermöglichen. „Weil wir stolz auf das sind, was wir hier tun“, ist eine der oft gegebenen Antworten. „Weil wir uns authentisch präsentieren möchten und nichts zu verbergen haben“, eine weitere. Für mich war die beste Antwort bislang die eines Produktionsleiters:

„Was uns erfolgreich macht, sind die Leute. Das ist, wie wir zusammenarbeiten, die Eigenverantwortlichkeit und Motivation. Das kann man nicht fotografieren, auch nicht kopieren, und deswegen haben wir kein Problem damit, unsere Maschinen fotografieren zu lassen.“

Das ist ein großer Knackpunkt, eine spannende Erkenntnis: Nämlich wie wichtig eine von guter Führung, Zusammenarbeit und Wertschätzung geprägte Unternehmenskultur ist. Dass die durchdachtesten Prozesse und Methoden nur so gut sind, wie die Menschen sich mit ihnen identifizieren und sie weiterentwickeln. In den Ohren vieler russischer Führungskräfte klingt das zunächst abstrakt und nichtssagend, darum bin ich so dankbar für die Begegnungen in den Betrieben. Das hautnahe Erleben dieser weichen Faktoren und deren Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg deutscher Unternehmen sorgt für den wertvollsten Aha-Effekt.

Die Bedeutung dieser Erkenntnis ist nicht zu unterschätzen, weil zum ersten Mal verstanden wird, dass es sich um einen kulturellen Aspekt handelt. In meinen intensiven Gesprächen taucht immer wieder die Frage nach der konkreten Umsetzung im eigenen Betrieb auf. Immer wieder zeige ich auf, dass es neben effizienten Abläufen und Strukturen vor allem auf die Beteiligung der Mitarbeitenden ankommt. „Ja, aber welche Vorgaben gibt es denn dafür und wie kontrollieren wir deren Einhaltung?“, bleibt als Frage offen.

Hier kommt mein Aha-Moment: Der Wunsch, Kulturentwicklung planen, anordnen und deren Umsetzung kontrollieren zu können, ist mir auch aus deutschen Chefetagen nicht ganz fremd. Unternehmen mit identifizierten, motivierten, eigenverantwortlichen Mitarbeitenden, die den gemeinsamen Erfolg im Blick haben und dafür einstehen, haben aber lange daran gearbeitet und viel darin investiert.

Es gibt in Russland diesbezüglich noch viele und sehr dicke Bretter zu bohren. Deutsche Unternehmen – insbesondere im Mittelstand – sind hier weiter und arbeiten kontinuierlich an ihren Kulturausprägungen. Auch bei uns gibt es zum Teil demotivierende Kennzahlensysteme, unklare Entscheidungswege, Willkür, Machtgehabe und starre Strukturen. Der Vergleich zur russischen Führungslandschaft zeigt mir, was wir hierzulande bereits erreicht haben und dass wir stolz darauf sein können.

In russischen Unternehmen nimmt das Umdenken Fahrt auf und auch die längste Reise beginnt mit den ersten Schritten. Optimistisch machen mich vor allem die jüngeren Führungskräfte und groß angelegte Kampagnen zum Changemanagement. Meine Einschätzungen dazu erläutere ich im zweiten Teil von Learning Journey.

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