– inklusive PDF »Aus der Praxis: Wie Führungskräfte Change Fatique vorbeugen«
Veränderungsmüdigkeit in Teams: »Wir haben keine Lust mehr!«
„Schon wieder eine Veränderung?“ Eine neue Struktur. Ein geplanter Relaunch. Ein noch moderneres Tool. Eine High-End-Strategie. Neue Verantwortlichkeiten… Veränderungsgründe gibt es viele. Und: Ist eine Veränderung einigermaßen angekommen, steht oft bereits das nächste Vorhaben auf der Agenda.
Diese hohe Veränderungstaktung ist mittlerweile fester Teil des Arbeitsalltages von Führungskräften.
Warum kann Veränderung in Dauerschleife nicht endlos funktionieren?
Menschen besitzen keine unbegrenzte Veränderungsenergie! Wenn Veränderungen sich aneinanderreihen, ohne dass zwischendurch Orientierung, Stabilität und echte Erfahrungen mit dem Neuen entstehen, kann in Teams eine Art Veränderungsmüdigkeit entstehen: Change Fatigue geistert durch immer mehr Organisationen.
„Wir warten einfach ab. Das geht auch wieder vorbei.“
Fällt dieser Satz, ist das ein klares Signal für Veränderungsmüdigkeit. Und es ist kurz vor 12. Denn spätestens jetzt sollten Führungskräfte sich fragen:
Wie können wir Wandel so gestalten, dass Menschen nicht nur mit einer Veränderung mitkommen, sondern innerhalb des Veränderungsprozesses wieder ins Handeln kommen?
TIPP 1: Veränderung braucht Sicherheit und eine gute Führung
Veränderung erzeugt bei den meisten Menschen zunächst Unsicherheit. Menschen orientieren sich an Routinen. Feste Gewohnheiten geben Sicherheit und machen den Alltag handhabbar.
Ändern sich sich Strukturen, Rollen oder Erwartungen, fällt ein Teil dieser Orientierung weg. Umso wichtiger ist die Orientierung und Sicherheit auf der Führungsebene.
Allerdings bedeutet Führung im Change nicht, Unsicherheit möglichst schnell zu beseitigen. Es bedeutet:
Mit innerer Sicherheit führen trotz äußerer Unsicherheit.
Aber wie gelingt innere Sicherheit? Wir bei relations erfahren in unseren Coachings und Workshops für Führungskräfteentwicklung, dass bestimmte Führungseigenschaften beitragen können, Change Fatique zu verhindern. Dabei geht es im Wesentlichen darum, Teams bei Veränderungen in eine Art Selbstwirksamkeit zu führen. Das Ziel: Teams gestalten Veränderungen aktiv und selbstwirksam.
Diese 5 Eigenschaften bei Führungskräften bringen Teams in den Modus von: Wir wollen Wandel aktiv gestalten.
- Transparent sein
Menschen wollen im Bilde sein, wozu sie die Anstrengung der Umgewöhnung auf sich nehmen sollen. Geheimniskrämerei schafft Widerstände im Team. Eine offene und transparente Klarheit, welche Veränderungen wie und wann, warum anstehen, schafft Verständnis und Nachvollziehbarkeit in Teams. - nachvollziehbare Entscheidungen transportieren
Auch hier geht es um das WIE einer Veränderung. Verstehen Teams, warum die Organisation um einen Change nicht herumkommt und was die Langstreckenziele der Veränderung sind, können Teams sich als Teil einer Gemeinschaft fühlen und versteckte Energien anzapfen. Es gilt der schöne Satz: »Wenn du dein WARUM kennst, schaffst du jedes WIE.« - klare Kommunikation pflegen
Weiß das Team, wer ab wann was zu tun hat? Einfache klare Informationen können helfen, Ängste und Orientierungslosigkeit in Teams zu vermeiden. Der Vorteil: Wenn Menschen Klarheit haben, können sie sich auf die wichtigen Verantwortlichkeiten innerhalb des Change konzentrieren. - einen verlässlichen Rahmen bieten
Wie lange dauert es? Wen kann ich wo ansprechen, wenn ich Fragen habe? Kleine Hebel, große Wirkung. Bringen Führungskräfte die wichtigsten Themen der Veränderung in einen verlässlichen Rahmen, entsteht in Teams Vertrauen. Einer der größten Booster für erfolgreiche Veränderungsprozesse. - Ansprechbar sein und ernsthaftes Interesse an der Perspektive der Menschen bewahren.
Eine Veränderung anschieben und sich dann unsichtbar machen, ist wenig günstig in Change-Projekten. Viel erfolgreicher sind Führungskräfte, wenn sie für alle Veränderungsbeteiligten eine Routine schaffen, innerhalb derer die Mitarbeitenden sich sicher sein können: Hier ist Führung für mich da. Hier kann ich meine Fragen und Ängste platzieren. So fühlen sich Teams nicht alleingelassen, sondern als Teil eines Wandels, der führungsstark und sicher begleitet wird.
AUS UNSERER PRAXISSICHT: Bei unseren Aufträgen, Veränderungsprozesse in Unternehmen zu begleiten, ist uns deshalb wichtig: Der Mensch rückt bewusst in den Mittelpunkt. Denn: Nicht nur die neue Struktur soll funktionieren – auch die Menschen müssen ihren Weg in die Veränderung finden.
TIPP 2: Die eigene Rolle als Führungskraft neu beleuchten
Führungskräfte sind im Change häufig in einer besonderen Doppelrolle. Einerseits sind sie selbst Teil einer geplanten Veränderung und auf der anderen Seite sollen sie gleichzeitig Mitarbeitenden Orientierung geben.
Dazu kommt häufig:
- Führungskräfte im Change müssen Entscheidungen vertreten, die sie möglicherweise nicht selbst getroffen haben.
- Sie sollen Sicherheit vermitteln, obwohl in ihnen selbst sich nicht immer alles sicher anfühlt, besonders wenn sie selbst noch offene Fragen haben.
Diese Sandwichposition kann eine große Herausforderung darstellen.
Wandel und Veränderung sicher und aktiv gestalten
Führungssicherheit trotz vieler Herausforderungen im Wandel. Wie kann sie gelingen? Aus unserer Sicht braucht es dafür zunächst eine klare eigene Haltung zur Veränderung.
Wir wissen aus der Praxis: Veränderung beginnt bei der Führungskraft selbst.
Wer die eigenen Reaktionen auf Wandel kennt, die eigenen Stärken bewusst einsetzen kann und mit Unsicherheit konstruktiv umgeht, schafft eine wichtige Voraussetzung dafür, auch anderen Orientierung zu geben.
Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte im Change immer souverän, optimistisch und voller Antworten sein müssen. Im Gegenteil. Authentizität bedeutet auch, sagen zu können:
„Das wissen wir heute noch nicht. Aber wir wissen, was als Nächstes passiert – und darüber sprechen wir offen.“
Das schafft in Teams Vertrauen. Statt falscher Sicherheit, die sich später als Versprechen herausstellt, schaffen Führungskräfte mit Offenheit und Klarheit in Teams eine Atmosphäre einer Belegschaft, die zusammen an einem Ziel arbeitet – auch wenn es schwierig wird, sind alle im Bilde und auf dem gleichen Kurs.
TIPP 3: Differenzierte Ansprache in Teams
Nicht jeder Mensch braucht im Change dasselbe! Teams bestehen aus ganz individuellen Menschentypen. In Veränderungsprozessen ist eine persönliche Ansprache deshalb elementar für eine erfolgreiche Umsetzung. In unserer Praxis sehen wir häufig: Alle Teammitglieder werden gleich angesprochen.
Dabei reagieren Menschen unterschiedlich auf Veränderung. Während einige sofort nach Lösungen suchen, beschäftigen sich andere zunächst mit dem, was sie verlieren könnten. Manche wollen gestalten, andere brauchen zunächst Informationen und Zeit.
Für Führungskräfte bedeutet das:
Change braucht situative Führung.
Die richtige Frage lautet nicht nur: „Was müssen wir kommunizieren?“
Sondern: „Was braucht mein Gegenüber gerade, um den nächsten Schritt gehen zu können?“
Information? Beteiligung? Ein deutliches Nein? Ein persönliches Gespräch? Mehr Zeit?
Nehmen Führungskräfte diese Unterschiede wahr, können sie gezielter führen – und verhindern, dass Veränderung durch gut gemeinte, aber unpassende Maßnahmen zusätzlich für Teams anstrengend wird.
TIPP 4: Die Frage: Was bedeutet das für uns? klar beantworten
Kommunikation allein reicht nicht. Wir erleben in unserer Praxis: Change Fatigue braucht selten den zehnten Newsletter oder die dritte Informationsveranstaltung. Häufig fehlt in Teams bei Veränderungen ein wesentliches Merkmal: Die Einordnung!
Was bedeutet die Veränderung für mich? Für mein Team? Für meine Arbeit? Was ist bereits entschieden? Wo kann ich Einfluss nehmen? Was bleibt bestehen? Und was passiert als Nächstes?
Gute Change-Kommunikation beantwortet deshalb nicht nur das „Was?“. Sie beantwortet vor allem das „Warum?“ und „Was bedeutet das für uns?“
Und sie macht sichtbar, wo Beteiligung möglich ist. Denn aktive Beteiligung verändert die Perspektive:
Dann gilt im Team: Aus einer Veränderung, die „mit uns gemacht wird“, wird eine Veränderung, die wir mitgestalten.
TIPP 5: Kleine Schritte machen
Kleine Schritte sind oft wirksamer als die große Change-Offensive. Wenn die Veränderungsenergie sinkt, ist die Versuchung groß, noch mehr zu tun: Noch mehr Maßnahmen, noch mehr Workshops oder noch mehr Tools.
Doch gerade bei Veränderungen kann weniger oft mehr sein. Führungskräfte sollten sich nicht fragen: „Welche Change-Methode können wir noch einsetzen?“
Besser ist die Frage:
„Was ist jetzt in der Veränderung der nächste sinnvolle Schritt?“
- Ein klares Gespräch?
- Eine Entscheidung?
- Eine Beteiligungsrunde?
- Ein sichtbarer Quick Win?
- Eine Retrospektive?
- Ein gemeinsames Ausprobieren?
Aus der Praxis wissen wir: Veränderung wird greifbar, wenn aus dem großen Vorhaben konkrete nächste Schritte werden. Genau dieser Praxisbezug ist ein wichtiger Bestandteil wirksamer Change-Begleitung: Es kommt nicht darauf an, möglichst viel vermitteln, sondern das Richtige in die Praxis zu bringen.
Ganz konkret: Was können Führungskräfte tun, um Change Fatique zu verhindern?
# Stoppen und zuhören
Bevor die nächste Change-Maßnahme startet, sich fragen: Was erleben die Menschen gerade tatsächlich?
Wo entsteht Energie? Wo Frust? Wo Überforderung? Wo fehlt Klarheit?
# Sicherheit neu definieren
Sicherheit bedeutet im Change nicht, dass alles planbar ist. Sicherheit bedeutet: Ich weiß, woran ich bin. Ich weiß, was entschieden ist. Ich weiß, was von mir erwartet wird. Und ich weiß, an wen ich mich wenden kann.
# Das „Warum“ immer wieder sichtbar machen
Menschen brauchen einen nachvollziehbaren Sinn hinter der Veränderung. Eine gute Change Story verbindet die übergeordnete Richtung mit der konkreten Realität des Teams.Beteiligung ermöglichen, wo sie Wirkung hat
Viele Veränderungsstationen können gut gemeinsam gestaltet werden. Genau diese Unterscheidung ist wesentlich für Teams und schafft Glaubwürdigkeit.
# Kleine Fortschritte sichtbar machen
Veränderung braucht Erfolgserlebnisse. Kleine Schritte, die funktionieren, brauchen den kleinen »Geschafft-Spot«. Damit stärken Sie als Führungspersönlichkeit in ihrem Team das Vertrauen in den nächsten Schritt.
# Die eigene Rolle reflektieren
Welche Haltung bringe ich selbst in den Change ein? Wo gebe ich Orientierung? Wo halte ich vielleicht unbewusst am Alten fest? Und welche meiner Stärken kann ich jetzt besonders nutzen? Sehen Sie genau hin, was Sie gut können- und wo Sie Entwicklungsbedarfe entdecken, entwickeln Sie sich – gerne auch mit unseren Berater:innen von relations an Ihrer Seite.
Unsere Praxishilfe: PDF zum Download: Wie Führungskräfte Change Fatique vorbeugen
Ist Change Fatigue im Team angekommen, gibt es keinen An-/Aus-Schalter, auf den man einfach drücken kann. Dennoch: Führungskräfte beeinflussen entscheidend, wie Menschen Veränderung erleben.
Für uns bei relations GmbH bedeutet Change immer mehr als die Einführung neuer Strukturen und Prozesse. Veränderung gelingt für uns dort, wo wir Menschen, Organisation und Lösungen zusammenbringen – und daraus gemeinsam mit unseren Kund:innen gelebte Wirklichkeit gestalten.
Unser PDF „Wie Führungskräfte Change Fatique vorbeugen“ ist eine kleine Orientierung aus unserer Praxisarbeit mit Führungskräften, die vor der Herausforderung Change und Change-Fatique stehen. Im Mittelpunkt stehen unter anderem Selbstreflexion, situative Führung, Change-Architektur, Kommunikation, Beteiligung und der Transfer in die eigene Praxis.
→ [PDF „Wie Führungskräfte Change Fatique vorbeugen“ herunterladen] (folgt in Kürze).
